Osoba jako zasób ludzki

 

Złudzenie oceny rocznej – sprawozdanie

Artykuł ten jest drugim głosem rozpoczętej na łamach Tostera Pandory publicystycznej dyskusji – na temat korporacyjnego trybu życia i myślenia. Głos pierwszy do przeczytania tutaj: http://tosterpandory.pl/osoba-mowi-stenogram-pierwszy/ (artykuł traktuje o tym, jak człowiek zmienia się w osobę). Dziś przedstawiamy Czytelnikowi niejako sprawozdanie z korporacyjnego dialogu przełożonego i pracownika; dialogu mającego na celu uzasadnić nieprzyznanie pracownikowi premii rocznej. Za pośrednictwem tego tekstu pokażemy, jak tego typu dialogi w światach korporacyjnych się odbywają. Artykuł ten składa się z części stanowiącej „sprawozdanie” (de facto jest to opis mechanizmów podejmowanych w korporacjach rozmów, a nie przykład konkretnej pojedynczej sytuacji) oraz z części będącej komentarzem.

Pytania przełożonego skierowane do pracownika:

  1. Jak pracownik sam ocenia efekty swojej pracy?
  2. Czego pracownik nauczył się w minionym roku?
  3. Czego pracownik dowiedział się o swoich mocnych i słabych stronach?
  4. Co pracownik zrobiłby lepiej, co zrobiłby inaczej?
  5. Gdyby pracownik dał z siebie więcej – jak wpłynęłoby to na rezultaty jego pracy?
  6. Czego pracownik nauczył się od przełożonego? Czego nauczył się od współpracowników?
  7. Które z doświadczeń minionego roku pracownik uważa za najważniejsze czy kluczowe w swej karierze?
  8. Co pracownik chciałby osiągnąć w kolejnym roku?

Opis efektów, jakie spodziewa się osiągnąć przełożony korporacji – na podstawie udzielonych przez pracownika odpowiedzi:

  1. Ludzie wstydzą się mówić o swoich sukcesach i boją się mówić o swoich porażkach – dlatego podwójnie zestresowany pracownik sam się umniejsza, a dodatkowo starając się znaleźć równowagę dla własnej propagandy sukcesu, „żeby nie czuć się nieswojo”, także sam się pogrąża.
  2. Lista rzeczy, których nauczył się pracownik, jest jednocześnie listą rzeczy, które zawdzięcza organizacji i które są jego dodatkową korzyścią – ponad pensję.
  3. Mocne strony można bardziej uwydatniać, a także doszkalać, co tworzy podatny grunt dla obietnicy przyszłej oferty szkoleń. Wedle organizacji do słabych stron trzeba się przede wszystkim przyznawać. Wymuszenie na pracowniku ich wymienienia jest podstawą do obniżenia oceny rocznej poniżej maksimum (nobody’s perfect), co uzasadnia niespełnienie oczekiwań płacowych, a fala „braku” podwyżek następuje – zanim jeszcze efekt psychologiczny „oceny” zdąży się ulotnić (wyrównania do poziomu inflacji, np. 5 % z 4000 to 200 zł – to nie jest podwyżka, lecz brak obniżenia pensji w stosunku do ubiegłorocznej siły nabywczej).
  4. Zdolność uczenia się możliwa jest wyłącznie w środowisku, w którym można popełniać błędy. Dlatego błąd raz popełniony i niepowtórzony więcej razy, nigdy nie był błędem. Jednak dla organizacji ważny jest sam rachunek sumienia, który nastraja pracownika odpowiednio do obniżenia własnych wymagań wobec pracodawcy – gdy pochyla się wraz z oceniającym nad szeregiem utraconych szans, równoważących udokumentowane osiągnięcia. Nieważne, co pracownik robił potem – lepiej, liczy się tylko, co „zepsuł” w swoim rozumieniu, a im bardziej rozwinął skrzydła oraz podniósł poziom profesjonalizmu w bieżącym roku, tym bardziej widzi własną marność i niedomagania z roku poprzedniego.
  5. Konieczność wyliczenia hipotetycznych korzyści dla firmy, przy idealnym Ja z zeszłego roku, jest dobrym ćwiczeniem kotwiczącym aspiracje. Praktycznie każdy z nas chce stać się lepszym człowiekiem, dlatego to pytanie pogrąża zwłaszcza ludzi ambitnych. Odkrywając karty i pokazując swoje „niebotyczne” możliwości wpływu na rezultaty, zdolni ludzie stają się czuli na ciosy – wtedy łatwo sformułować wobec nich zarzut braku profesjonalizmu i wizji własnego wpływu na wskaźniki oraz poszukać błędów w szczegółach. W przypadku próby przekazania, że firma zarobiłaby krocie, gdyby pracownik był zmotywowany i działał na sto procent swoich możliwości, powstaje łatwy zarzut braku ducha współpracy, niezdolności do pracy zespołowej, niekiedy megalomanii oraz zuchwalstwa. Na koniec wymagane jest wydobycie poczucia winy za niebycie idealnym, czyli lepszym Ja w poprzednim roku.
  6. Pracownik od dobrego przełożonego uczy się wielu rzeczy (od średniego – również, gdyż jest on postawiony w organizacji wyżej od pracownika), zatem pracownik ma dostęp do wiedzy, która jest sekretem – dlatego jest to bardzo wygodne pytanie. Każda nauka i wiedza jest korzyścią dodatkową, a więc ponad pensję. Każda nauka i wiedza przyswojona od współpracowników jest korzyścią wynikającą z pracy w „młodym i dynamicznym zespole” – dla firmy całkowicie bezkosztową, zaś u pracownika wywołującą wdzięczność, którą następnie można wykorzystać, obniżając pozycję negocjacyjną pracownika.
  7. Jest to pytanie sugerujące, iż pracownik robi w firmie pewną „karierę”, a więc że jest zauważony i „wkrótce” zostanie doceniony – lecz pomimo tego, że w dalszym ciągu pracuje na dotychczasowym stanowisku, dostaje więcej obowiązków do wypracowania, natomiast jego pensja pozostaje taka sama (niepodniesiona). Dlatego wszelkie wzmianki o dalszej „karierze” są jak woda dla pracownika naturalnie spragnionego zmiany obecnego stanu rzeczy. Im bardziej człowiek jest „wysuszony”, czy zdesperowany, tym lepiej działa wspomnienie o pochwałach, publicznych wyróżnieniach, czy uściskach ręki. Dobrze jest takie rzeczy powspominać – przed ostatnim pytaniem…
  8. Efektem oceny rocznej powinien być plan rozwoju na kolejny rok. To, że organizacja w ogóle pośrednio zadaje to pytanie („co pracownik chciałby robić w przyszłości?”) powinno być nagrodą samą w sobie. Zadanie tak brzmiącego pytania kreśli perspektywy – rozwoju, bycia potrzebnym, bycia docenionym oraz bycia wynagrodzonym za trud i zaangażowanie w proces rozwoju firmy. Jednak nie można zadać tego pytania w sposób otwarty, bo pracownik mógłby wyrazić długą listę życzeń. Dlatego – zamiast wprost – zadaje się pytanie o plany na własne osiągnięcia, co jest „podprogowo” nakierowujące na podniesienie samemu sobie poprzeczki, na złożenie deklaracji, że w zamian za nagrodę wyobrażoną w postaci wymarzonej przyszłej pracy, pracownik da z siebie jeszcze więcej. Jednak nikt podczas tej rozmowy niczego pracownikowi nie obiecuje, bo to nie jest rozmowa o jego rozwoju, podwyżce pensji, czy awansach – to tylko ocena roczna (za poprzedni rok). Na stole negocjacyjnym nie ma rozłożonej przyszłości, a jedynie przeszłość, stąd też nic produktywnego dla pracownika z założenia nie może z tego rozdania wyjść.

Komentarz 1 – Analiza powyższej części „sprawozdawczej” artykułu:

Celem oceny rocznej jest uzasadnienie niewypłacenia pełnej premii rocznej oraz psychologiczne uwarunkowanie do przyszłych negocjacji płacowych. Karta oceny rocznej jest zbiorem argumentów dla przełożonego, gdyby nie chciał, bądź nie mógł, życzeń pracownika zrealizować.

Immanentną cechą słabych przełożonych jest brak zdolności do podniesienia pensji, gdyż każdą taką zmianę trzeba uzasadnić na forum managerskim, a jest to gra o sumie zerowej, bez decyzji właścicielskich. Aby przeciągnąć na swoją stronę większy udział w puli podwyżkowej, trzeba umieć wiele w zakresie autoprezentacji (można też mieć słabych konkurentów), przy czym najważniejsze jest meritum: dobre wyniki.

Jeżeli przełożony ma pod sobą skłócony lub zdemotywowany zespół, to szybko może wpaść w negatywne sprzężenie zwrotne (vicious circle), które, bez wsparcia z zewnątrz, zaowocuje rozpadem struktury. Brak motywacji obniża poziom pracy, co zmniejsza możliwości przewalczania podwyżek, gdyż przełożony prezentuje obniżające się wskaźniki. W rezultacie najczęściej odchodzą liderzy zmian, często pozytywnych, co zmniejsza presję na konflikt w organizacji i hamuje rozbudzone nadzieje, lecz skutkuje to niskim poziomem innowacji w organizacji.

Ujawnienie (oficjalne albo w formie plotek) oceny rocznej skutkuje wzajemnym skłóceniem zespołu, i pytaniami: dlaczego ktoś uzyskał ocenę lepszą? Dlaczego ktoś uzyskał ocenę gorszą?… A nawet najlepsza, nieperfekcyjna ocena działa demotywująco. Przy czym perfekcyjna ocena jest przyczyną frustracji w momencie ogłoszenia wysokości podwyżek, ponieważ nawet znacząca podwyżka może okazać się niewystarczająca dla osoby na piśmie postrzeganej jako „perfekcyjna”.

Biorąc pod uwagę powyższe, organizacje borykające się z poważnymi strukturalnymi problemami powinny unikać starannego i rygorystycznego przeprowadzania oceny rocznej, gdyż jej efektem, wśród ludzi rozumiejących, czym ona naprawdę jest, może wystąpić konflikt redukujący produktywność.

Komentarz 2 – Wnioski, czyli zapytanie o środki zaradcze:

W zastępstwie wyżej przedstawionych mechanizmów prowadzenia korporacyjnych rozmów i tworzenia specyficznej relacji przełożony-pracownik, konieczne zdaje się innego rodzaju budowanie relacji, a mianowicie polegającej na zaufaniu do pracownika i z tego poziomu winno nastąpić omówienie jego pracy. Omówienie ostatniego roku, zamiast oceny pracownika, oznacza bowiem presję na zrozumienie jego perspektywy. A to nie miejsce na zderzenie ocen, wyników, czy na skonfliktowanie opinii, lecz na szczerą rozmowę o głównym przejawie życia – o pracy.

Właśnie tym zasadniczo różni się to podejście, bo pomiędzy oceną a rozmową – zieje przepaść.

Tak wygląda kultura współpracy w odróżnieniu od kultury antagonizmów, która nie jest kreatywna, a co najwyżej cwana. Bez większego zrozumienia środowiska pracy podwładnego, przełożony jest całkowicie odcięty od informacji i ślepy na problemy. Widzi wyłącznie cele, ignorując rzeczywistość.

Można ignorować rzeczywistość, ale nie można zignorować konsekwencji ignorowania rzeczywistości.

Czarny Rycerz

B
Co myślisz o tym artykule? Wyraź swoją opinię - zgrilluj tosta!
  • bardzo ciekawy-wypieczony tost (2)
  • w porządku-niezła grzanka (1)
  • potrzebny-smaczny tost (1)
  • średni-przeciętny tost (0)
  • nie podoba mi się-spalony tost (0)

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *